由中期协主办的2019年第十五届中国（深圳）国际期货大会11月30日在深圳成功举办。本届深圳国际期货大会以“深化改革谋发展，服务实体守初心”为主题。在当天下午的“高水平开放与国际化”分论坛上，创新地推出了对话环节，对行业热点进行探讨与对话。
以下为对话环节实录：
主持人：这次对话邀请了两家比较有特色的跨国企业，一家是嘉吉集团，从境外走进境内的跨国公司。一家是浙江物产是从境内走向境外的跨国企业，接下来围绕着全球化经营与风险管理中间遇到的一些问题、难点以及经验分享进行对话。有请对话嘉宾嘉吉集团金属供应链董事总经理、全球风险总监董宇昕；主持嘉宾浙江物产国际贸易有限公司董事、常务副总经理沈利霞。
沈利霞：各位领导、各位嘉宾，下午好！在以期货和金融为主题的盛会，南华期货让我们两个做实业的来参加论坛。
今天早上翻了整个会议的名单，就我们两颗绿油油的韭菜到现场。期货界都是做一些金融设计，我们确实在TAD做经营，双方会有一些相互的支持教会。今天下午由我和嘉吉的董总做简短的介绍，同时有一些互动。首先，有请董总上台介绍一下自己。
董宇昕：首先，谢谢中国期货业协会、南华期货，特别恭喜南华期货今年成功登陆中国A股主板市场。
首先，简单介绍一下嘉吉公司，我们是一个美资企业，从营业收入商来说是最大的非上市企业，154年的历史，主要业务范围是农业、食品。在农业方面主要做谷物和粮食，从生产国放到比较缺的国家，有金融板块、工业板块，嘉吉也是世界上最大的散装货轮的运营者。
现在看到的是嘉吉公司的分布，嘉吉公司有16万员工，分布在70多个国家，总体上来讲，主要的业务范围是在北美和南美，占总投资大概60%左右。亚洲是嘉吉板块中增长最快的，每年增长幅度也很高。我们和中国工商银行是同样的评级，资本和债券市场上相对良好。
嘉吉公司在中国40多年，第一家工厂在中国台湾，今天为止在中国大概1万员工，60多家实体企业分布在全国上上下下。
现在看到的图是嘉吉农业供应链，农产品供应链以玉米、大豆和棕榈油为例，简单说一下棕榈油，嘉吉在棕榈油的板块大概5个庄园，17家工厂销售到全世界各地，95%的棕榈油不是自己产的，而是小农庄产的，大致在印尼收购，加工在印尼，分析在瑞士的日内瓦，贸易和市场在新加坡，目的地精炼有可能在中国、有可能在越南，下游需求消费国。棕榈油跨境经营六个不同国家，当涉及到固定税收、固定税率在哪里，纳税主体是哪个，涉及到方方面面的问题。这次李总请我们说跨境经营的困难，嘉吉困难很多，特别是跨境经营。
现在发现交易的复杂度也在增加，图上是铁矿砂价格图和波动率。在工业时代主要还是以需求作为供给的总量，但是后来发现上个金融危机以来，流动性或者价格越来越偏离于需求根本面的情况，所以你会发现从2007年以后或者2008年、2009年波动率有很多不同因素造成，可能是流动性、可能是突发的政治事件和经济事件。这对跨境的经营造成了很大的困惑。
对我们来说，跨境经营或者贸易有三个不同的风险：
第一，资金。所有的贸易货物交流涉及到资金交流。
第二，把货生产国运输到销售国。
第三，风险。风险由不同产业链、不同参与者分享替代。
大家对前两块风险意识相对成熟，第三款稍微不足，当这三个在一起特别是跨境时需要一些特殊的因素需要考虑。贸易商我们所承受的是市场价格风险、信用风险，也承担一些物流风险，还需要承担一些资金的流动性不足。我们能做的事情是把他们通过不同的化解方式给买方和贸易方。
化解风险有不同的手段，有金融工具、期货调期、交融合同。对我们很重要的是可以通过食物贸易合同化解一些以后所说的信用风险、期货风险、交易风险因素。
跨境交易时有一些困惑：仲裁地选择、标的货物选择，这是我们所说的问题，包括保证金的安排，缺少境内可交易合约等。
我们在风险管理上寻求低成本对冲手段，贸易企业跨境交易参与比较多的来说会更低成本，会把风险管理和货物价格绑在一起。我们也会有一些基差风险管理、产业链中超出线性的风险识别与化解，这个世界变得越来越复杂，当中有很多交易员、风控团队探索。我们希望和同业能够建立同业市场运行，特别是贸易市场、期货市场，对我们能够降低这些风险有很大的帮助。
谢谢大家！
沈利霞：像嘉吉这样一个优秀的企业一定有优秀的原因。嘉吉通过几张短的PPT可以看出，以嘉吉强大的实体，包括产品产业链上的延伸，同时结合风险的对冲机制，使得嘉吉在这个广泛领域、多品种领域在全世界布局。
相对嘉吉来说，我们公司显得比较年轻同时又更多的本土化，嘉吉一直是我们学习的标杆。
简单介绍一下我们公司的背景，我们是物产中大，上市公司是600704，也算是连续多年进入世界500强。但是我个人认为世界500强还只是世界500大，离强还有一点距离。作为中国的本土企业首先有一定的规模，再不断改善经营，再往强的方向发展。
整体来说，物产中大是浙江省第一家混改进行上市的企业，现在所有的业务都在上市公司的平台中，这样有利于规范化运行。大大小小境内外集团拥有390家的子公司，这样的管理跨度其实也是蛮大的。我们基本是一个纯贸易的企业，员工近两万人，作为一个流通企业来说质量也还可以。作为物产中大来说，标准以大宗流通企业为己任的公司，覆盖了钢材、原材料、能源、化工、汽车、跨境电商、橡胶，我们非常注重平台化的业务，典型大平台、小前端的运行模式，能够保障业务在一线作战，整个公司以平台来支撑，比一般的公司效率会高一点。
大宗商品板块占了营收95%，基本上靠流通做业务的一家企业，实物量大大小小加起来1亿吨左右，估计到年底到国际板块的业务量100美金不到，说我们是国际化，国际化其实才刚刚开始。
整个国际化分了三个阶段，2008年之前由于整个中国之前需求非常旺盛，那时候都是从进口开始。包括嘉吉等世界上很多做大宗商品的国际公司都是我们的供应商，基本上来源于跟他们的合作再慢慢认识外部世界。到2016年时，我们国家类似于钢铁很多重工业开始产能过剩，同时对原材料渴求非常强，这个阶段把中国过剩的产品向国外分销，同时把世界各地的原材料进口过来。那时是我们相对来说比较繁忙的阶段。
但是，在这两个阶段所有的据点，包括思考问题的出发点都是中国本土，在中国进或者出。2017年以后整个集团包括公司有大发展，开始用全球化思考问题。在中东、东南亚、南美，除了现在反倾销的一些地方，公司派团队作为代表方式做渠道化建设。特别是这几年已经开始用全球采购、全球销售的方式来解决我们之间的资源配置。
今天借这个场子呼吁一下，有先进的团队加入我们公司，公司会支持每个团队往前发挥它自己业务的作用。
嘉吉董总更多分享的是风控经验，从我的角度来说，更多的是困惑。这几年怀着习近平主席提出的四个自信走出国门，在国外确实碰到很多问题。对标一流企业：
第一，体系化建设不足，某种意义上需要整个团队支撑，这个方面还是比较欠缺。
第二，人才储备相当不足。今天这样的会议我个人觉得金融人才特别多，但是金融人才加入我们实体、加入我们团队很少，毕竟离我们很远。今年我们到浙大、到好的高校里面花高薪请，但是还是在犹豫。实体经济的人才特别是国际化的人才更加稀缺。
第三，本地化经营不够。虽然这几年以香港和新加坡为平台推本地化人才，但是真正本地化人才确实难找。相对于金融我们实体更坚固。
上个月去越南，很多看工厂都是坐着摩托车进去的。毕竟做实业相对来说要辛苦一点。
第四，资金的调度。嘉吉是全球性的大公司，这方面相对来说好一点，但是为我们来说外管的政策，要以自己的业务慢慢积累海外的信用，银行支持虽然每年都增长，但是这个增长不能以资本满足的需求来满足我们的业务，包括现在国内外管监管比较严，有时候做业务非常困惑。
短时期也会寻找到一些方法，譬如把单子扔给嘉吉，由它来处理好一点。
仓储，我觉得作为大宗商品一手连着金融、一手连着仓储，一手连着物流。资金和物流永远是制约我们或者影响我们做大宗商品往前走的两个手，如果这两个强了，整个国际的推动比较强。有一点从我们做实业这几年的体会，确实这两年中国的强大，包括中国大宗商品这么巨大的交易额，在未来不断地会影响海外市场这点信心我是有的。包括去开发越南市场，现在跟越南市场说能不能尝试着以上交所期货的价格来点价，我们都是实体客户，要不断地去跟他推广我们的想法，哪怕拿一两千吨的单子先试。为什么今年业务增长还不错，因为已经联合，所有的风险我们承担。海外推广过程中自己要有一定的定力，包括要跟他做服务商，不要作为对手。只有这样才能把中国的定价制度往东南亚推。
今天跟南华期货交流，我觉得我们先行，后面期货公司后行，我们打一个前战，从贸易角度拓展海外市场。
结合刚才的不足有几点思考：
人才、核心客户选择、本地化思路以及销售、衍生工具。今天是一个期货会议，重点解释一下衍生工具对我们的帮助，为什么今年销售规模有大的飞跃式的上涨，就是因为依托了衍生工具给我们做了短期的风险保驾护航，才有这个能力或者有风险的感觉成交现货市场。
我觉得一个公司的成就，要成就自己才能成就未来。我觉得像我们这样的公司立足点一定是现货，所有的衍生工具都是为客户、为订单所服务的。未来有一天，产融结合或者金融结构看中我们，携手会有一个更好的未来。谢谢！
下面我跟董总再唱一下双人簧，有请！
董总代表嘉吉由外向内，嘉吉在中国这么多年有丰富的经验，我们刚刚跨出国门，以中国人或者本地人看世界的方式。今天不仅是我们两个互相的对话，借此机会有很多向嘉吉学习的东西。董总，目前嘉吉在供应链跨国经营过程中，相比以往，现在大宗商品流通比较多，中国大宗商品关注越来越多，你觉得有什么显著的特点或者有什么变化？
董宇昕：你的问题很大。第一，我特别想申请到浙江物产，我觉得前景非常光明。就着你的话题说人才储备，人才储备不止是中国企业走出去的问题，嘉吉这样的跨国企业走到中国也有问题，这是跨境经营当中特别大的缺失。
以嘉吉为例，管理团队超过一大半现在还是外国人，嘉吉一年的营收大概1100多亿美元，统计数字是30%中国作为最后的消费者。但是中国的事业部大多数向新加坡汇报。嘉吉有多少的经营管理是本土化的？也有很多需要走的地方。
第二，最近我们的价格和风险管理受到一些非基本面和政治因素的影响越来越大，这之前没有看到过。2008年之前嘉吉有基本面分析团队，会到田里面看收获怎么样，会到不同的地方看消费情况怎么样，有了这些数据之后比较信任我们的判断。三四年前我们头上飞着几百颗卫星，能够看到所有美国农业部的预测是不是准确，比农业部出来数据之前就知道了。卫星可以看到钢厂是否运作，这些信息来源渠道以前对跨国企业来说是优势，现在有更多的信息来源是我们现在还不能掌握，这是一个挑战。不知道中国企业是不是这样？
沈利霞：首先，嘉吉为什么做得这么好，就是因为董总这样的中国人。
第二，简单数据的收集，到今天为止供应需求所有的数据都会非常清楚，这两年由于环保等问题还是会打乱，特别是做现货的，会出现价格剧烈波动。在未来几年还是常态，现在很多调控多一点。有时候研究宏观，宏观很多数据不能非常客观地指导我们短时期微观的操作，这两个方面要互相结合。
董宇昕：补充一句，现在问嘉吉的高管晚上睡不着的原因是什么？最担心的问题是负利率，过去历史当中从来没有负利率的时代，这个时代带来什么变革我们也很期待。
沈利霞：我觉得面对国外全球的市场，做现货、做期货的客户风险永远是必须要考虑的，嘉吉有一些什么好的对于客户信用方面的建设性措施或者对整个交易的风险有什么管控的独到措施？
董宇昕：嘉吉风控从董事会开始，董事会有一个风险管理委员会，会定期开会制定嘉吉的风险敞口，风险管理下放到两个大宗商品风险委员会和金融商品风险委员会，这两个委员会实行敞口风险的管控。在这个委员会下面我不是金属供应链，我属于嘉吉风控管线的，看金融板块和金属管理链的。风控是一条垂直的管线，直接向董事会、最高管理层汇报，所有的风险各个办公室各个条线都是嵌入式的。我们有两个职责：一是对嘉吉管理层汇报敞口，一个是对市场有一定的观点。如果敞口被突破的话，第一件事是要求事业部把多余的库存砍掉，这是最后做的事情。
对风险管控有一些信用风险有自己的模型，有几万的数据，我们做了一个数据模型，对每个客户的风险报表都有一个判断。然后会进入风险计价，计价最后会嵌入到事业的资本金消耗。做一笔生意，资本金消耗和成本都是不一样的。
沈利霞：风险消耗好比一个部门，如果有很多无风险或者低风险的业务同时配比一些高风险，是不是这个概念？是一个总包的概念还是？
董宇昕：我不认为交易有风险的。从我们角度上来看，每个交易对手把它评级是从1到23级，会细化到23级以后每个客户都有一个评级，每个交易的期限和保证金情况、跨境、币种都有了不同的影响。所以，最后化解到一个数量时，有风险计量，分可预见损失和不可预见损失。每年有资本金计算，嘉吉给你5亿美金，这5亿美金回报是4000万美金，5亿美金的计价由不同风险的计价单位所组成，做一笔交易如果客户不太好，期限又特别长，对风险计量消耗比较大，5亿美金很快消耗完了，超过5亿美金之后不能做生意了，除非到管理委员会要求更多的额度。
沈利霞：在期现结合的交易下，嘉吉如何来处理仓储、物流、融资的问题？在目前来说做期现结合情况下会涉及比较多一点。
董宇昕：要不然先请您介绍一下您在这方面的经验。
沈利霞：我们公司相对比较简单一些，期现结合情况下，期货中心都是为现货做保驾护航，所有现货和期货体系下的仓储、资金、物流、融资的问题类似于嘉吉，商流、物流、风险流都是垂直条块管理。这方面我个人觉得我们浙江物产风控做的比较到位的。像我不能动任何资金、物流等其他风控方面，全是各个部门相互监督，保障了在期现结合下风控体系的健全。期现结合情况下只是业务的一种结合方式，不影响原来风控的要求。
董宇昕：嘉吉方面，期货市场是套保的工具，我们有自己的自营盘，日内瓦有一个本子，嘉吉只有在这个地方拿一些有方向性的投资，所有的事业部、所有的投资管理都是统一的，没有任何与实物贸易不需要的一些头寸。
沈利霞：在期现结合下，这个保障公司所有的业务稳健。就期货的保驾护航不一定带来多少利润和盈利，起码能保障业务没有太大的风险能够让你过度投资。这点是向嘉吉要学习的地方，还是要保障主渠道核心业务的定位。
借此机会，再请教一下如何看待目前衍生品服务与合作。我觉得这个背景还是要在国际化下运行能不能提供更多的工作。今年我们也做了一些跨境的国际市场订单，同时通过国内期货、期权交易组合的业务。有一单把新加坡赚的利润全部亏光了，现货亏的，期货配置在境内，所有的利润在境内。我们这样的公司一下子全亏光了确实是非常的痛苦。境外的会计事务所可以通过一定的安排来解决报表的亏损问题，现货新加坡做的，风险是由本部带的，挂账解决，但是外管解决不了，很多外汇的问题非常头痛。今年好不容易补了资本金，明年是业务无法预知的，还涉及到税务问题，嘉吉如何来平衡这方面的关系？
董宇昕：和嘉吉碰到的问题一模一样，我们也碰到这样的困惑，跨境经营有时候有盈利、有时候有亏损，更可怕的是从经济层面来说，亏损在一个高税负国家、盈利在低税负国家。对嘉吉来说也不能解决这个问题，唯一好的是嘉吉跨境源头稍微多一些，通过价格管理来处理。但是这是我们问题最多的地方，稍后和沈总线下交流可以互补一下。
沈利霞：如果期货在境外同一个会计主体下进行操作，我觉得更好的。不知道后续是否可以跟南华再沟通一下。很多跨国公司走出去的企业实实在在有这样的需求。
董宇昕：南华期货是嘉吉开户最早的中国本土公司，跨境经营全球化公司和一个期货公司合作，对本土团队来说是很痛苦的经历，要过全球审核，要托好几个月、好几年，非常感谢南华不离不弃和我们走过这段经营。这也是跨境经营碰到另外一个问题。
沈利霞：由于时间关系，最后一个问题，各自举一个失败的案例或者成功的案例来分享一下难点或者经验。
我只讲失败的，因为成功的案例太少，单业务赚钱不算赚钱，项目上的赚钱、长远的赚钱才是持久的。我原来是做财务的，因为失败的案例把自己变成业务。早些年中国造船，公司的宗旨是生产制造服务业，帮船厂做材料配供，接单、制造、出口。随着经济巨大的波动，开保函、做业务变成造船厂，硬生生把自己搞成船东，组成远洋运输，财务变成做航运慢慢做出国际业务。
如果当时可以对冲一下所有的问题都解决，今天的视角看这个问题，硬生生看着它趋势往下，但没有办法保护自己。当然，巨大的风险对于一个公司来说也是非常好的反省和进一步反省自己风控体系、业务体系的机会。一个公司的成长肯定是从失败中总结教训往前走的经验。
董宇昕：失败案例太多，成功对风控来说不出事，有经验的都是失败案例。说一个最近的我看的例子，今年阿根廷发生了一些政治动荡，8月第一周有一个选举的结果出来，和大众期望不太一样，阿根廷在一天之内减30%。我们当初认为是无风险的交易，不说具体金额，有一个阿根廷对本地的敞口，当时我们选择是在阿根廷本地的外汇期货市场做的对冲。如果两个合同是等值的话，你认为完全已经套住了，外汇上面没有敞口。通常在中国或者一些发达国家利率是很低的，如果说一个期货的合同，一年以后套保的是期货合同，应该做一个限制。一般是2%、3%可以忽略不计，但是阿根廷市场30%贬值的情况下利率60%，当时发现我们投存不对。
当时应该是3/4的比例，在当地市场套保的数额应该是75%对境外，就境外砍、境内加，亏了一些钱。你会发现市场三天之后因为有过一些激动的动作又回来，发现你投存又错了。投存管理要求风险必须匹配，否则计价在公司内不能通过的，这对我们来说是非常惨痛教训，这些是风险管控最基本的常识，但是我们没有看见，期货市场应该算的是NTV值，而我没有算，这个市场中来回挤以后，是非常失败的风险管理。